نظریه سپهر آبی و قوی صدفی

پرسه‌نگاشتی بر کتاب

پنداشته سپهر آبی و قوی صدفی: پارادایم سازندگی خلاق در عدم قطعیت‌ها

مهدی مطهرنیا

پنداشته سپهر آبی و قوی صدفی: پارادایم سازندگی خلاق در عدم قطعیت‌ها

مهدی مطهرنیا

پرسه‌نما – چکیده

این مقاله، به‌عنوان مقدمه‌ای برای نگارش کتاب «سپهر آبی و قوی صدفی»، به بررسی نظریه‌ای نوین در حوزه آینده‌پژوهی می‌پردازد. این نظریه با ترکیب مفاهیم «اقیانوس آبی» و «قوی سیاه»، به شکلی خلاقانه به فرصت‌های نهفته در محیط‌های غیررقابتی و پیش‌بینی‌ناپذیر پرداخته و رویکردی نوین برای ساخت آینده ارائه می‌دهد.

در این رویکرد، نویسنده مفهوم بومی «باریخ‌شناسی» را به‌جای تاریخ‌پژوهی یا آینده‌پژوهی معرفی کرده که در آن، آینده نه‌تنها قابل تحلیل و بررسی است، بلکه می‌تواند به شکلی فعالانه ساخته شود. اصطلاحات جدیدی (چون “Hue-story” به معنای داستان رنگارنگ) و “Huistory” نیز در قالبی خلاقانه، به نوعی تبیین جدید از آینده به‌عنوان پدیده‌ای چندبعدی و پویا اشاره دارد.

در این نظریه، به‌جای تمرکز بر عدم قطعیت‌ها، از «کارت‌های وحشی» به‌عنوان ابزاری برای خلق بازارها و فرصت‌های نوین استفاده می‌شود؛ کارت‌هایی که به تصمیم‌گیرندگان امکان پیشرفت و نوآوری در بستر آینده‌های احتمالی و متفاوت را می‌دهد. این نگرش، راهکاری را برای سازمان‌ها و جامعه فراهم می‌آورد تا به‌جای واکنش به رویدادهای پیش‌بینی‌نشده، با رویکردی فعالانه آینده را شکل دهند.

این کتاب به‌دنبال توسعه و تعمیق پنداشته بوده و چارچوبی جامع برای استفاده از کارت‌های وحشی، تحلیل رنگارنگی از آینده، و راهکارهایی عملی برای بهره‌برداری از فرصت‌های خفته در بازارهای نوین ارائه می‌دهد. این اثر در کنار تبیین نظریه، به ارائه ابزارها و روش‌های عملی برای به‌کارگیری آن در حوزه‌های مختلف نیز می‌پردازد.

واژه‌های کلیدی:

اقیانوس آبی، قوی سیاه نیکلاس طالب، سپهر آبی، قوی صدفی، کسب‌وکارها، استراتژی، مطهرنیا

پیش‌پرسه – پیشگفتار

در ابتدای قرن بیست‌ویکم، جهان با پیچیدگی‌ها، عدم قطعیت‌ها و تغییرات شتابانی مواجه شده که الگوهای سنتی و نظریات پیشین را در تبیین و پیش‌بینی آینده ناتوان ساخته است. در این بستر، مفهوم «باریخ‌شناسی» و ساختارهای وابسته به آن را به‌عنوان رویکردی نوین مطرح کردم. در این رابطه، برای عمومی‌سازی اندیشه‌ورزی در باب آینده، تفکرنوردی‌های پروادارِ – یا معطوف به – کشش آینده برای توسعه ملی در آینده ایران و ایران آینده، باریخ‌شناسی را معادل تاریخ‌شناسی و در استمرار مطالعه ریخت‌شناسی گذشته‌ی زمان در آینده‌ی زمان برساختم. “نوواژه‌آفرینی” کوششی لازم و دیسیپلین علمی نوینی است که یک دهه است به ساحت علوم وارد شده است. من پیش از این بر آن اصرار داشته‌ام.

در همین راستا، واژه‌سازی خلاقانه «باریخ» در مقابل «تاریخ»، بر آینده‌پژوهی تأکیدی خاص دارد، که در آن گذشته همچون زیربنایی برای درک آینده‌ای رنگارنگ و چندبُعدی به‌کار گرفته می‌شود. در همین راستا، واژه “Huistory” را ابداع کرده و در ترکیب با “Hue-story” یا «داستان رنگارنگ»، به آینده‌ای اشاره دارد که به تنوع و پویایی خود شناخته می‌شود.

در این فضای گفتمانی، پنداشته «سپهر آبی و قوی صدفی» به‌عنوان چارچوبی برای مطالعه و ساخت آینده پیشنهاد شده است. این پنداشته که ترکیبی از استراتژی اقیانوس آبی و مفهوم قوی سیاه است، سعی دارد تا با اتکا به کارت‌های وحشی یا همان «wild cards»، به‌جای تمرکز صرف بر عدم قطعیت‌ها، به خلق فرصت‌ها و بازارهای جدید بپردازد. از دید من، آینده نه‌تنها قابل مطالعه، بلکه قابل ساخت نیز هست؛ و کارت‌های وحشی به‌عنوان ابزارهایی برای خلق این آینده معرفی می‌شوند.

این پنداشته در عین حال که به پویا و تغییرپذیر بودن شرایط جهانی اذعان دارد، رویکردی فعالانه و خلاقانه به آینده اتخاذ می‌کند. سپهر آبی، همچون گستره‌ای بکر و دست‌نخورده، جایی برای خلق فرصت‌های جدید است و «قوی صدفی» با الهام از ویژگی‌های شگفت‌انگیز، به‌جای تمرکز بر عدم قطعیت‌ها، تلاشی است برای بهره‌برداری از فرصت‌های نهفته. در این پنداشته، پیش‌بینی‌ها جای خود را به خلاقیت و نوآوری در بستر آینده‌ای رنگارنگ می‌دهند؛ کاری که در این چند سال سرمایه‌داری فرامدرن در پی آن است و باز ما از قافله تمدن بشری باز می‌مانیم.

باریخ‌شناسی به معنای آینده‌اندیشی در مقالات و نوشته‌های من، محصول چنین فرایندی است. بنابراین، پنداشته‌ی “سپهر آبی و قوهای صدفی” با تکیه بر ساخت آینده به‌جای صرفاً پیش‌بینی آن، بینش تازه‌ای برای آینده‌پژوهی ارائه می‌دهد که نه‌تنها به مطالعات گذشته وابسته نیست، بلکه به امکانات و احتمالات جدید در آینده توجه ویژه‌ای دارد.

پرسه‌گشایی – مقدمه

سال‌ها پیش بود که با مطالعه‌ی پنداشته اقیانوس آبی و ورود به آینده‌پژوهی کار و کسب‌ها، که با اصلاح محتوایی و مفهوم‌پردازی‌های انجام‌شده همراه بود، به فکر این مطلب افتادم تا پنداشته موجود را مورد بازنگری قرار دهم و در صورت وجود استعداد و توانایی برای بسط آن در چارچوب باریخ‌شناسی و مدیریت آینده‌ها، اقدام نمایم.

در هنگام مطالعه موضوع، نگرش نیکلاس طالب در کتاب «قوی سیاه» را در جریان دیدم که چون روح در اندام این دیدگاه حضور داشت. در مجموع، پنداشته «اقیانوس آبی» و پنداشته «قوی سیاه» دو مفهوم مهم و مجزا در حوزه کار و کسب و تصمیم‌گیری استراتژیک هستند که در یک مسیر با هم رابطه پیدا می‌کنند؛ آن هم «عدم قطعیت» است. عدم قطعیت در آینده‌اندیشی – باریخ‌شناسی – از اهمیت بنیادی برخوردار است. با مطالعه این دو پنداشته در قالبِ مفهومی موجود در آن‌ها، که به تحلیل و مدیریت عدم قطعیت‌ها و رقابت در بازار کمک می‌کنند، دریافتم که این موضوع استعداد گسترش و پهنابخشی معنادار و قابل تعریف دارد. نگارش یادداشتی در این موضوع و انتشار آن، مقدمه‌ای بر نگارش مقاله‌ی حاضر برای بیان علمی‌تر و گسترده‌تر آن است. در اینجا به شرح مختصر هر پنداشته و کاربردهای آن‌ها می‌پردازیم:

پنداشته اقیانوس آبی

پنداشته اقیانوس آبی، که توسط چان کیم و رنه مابورنیا در کتاب «استراتژی اقیانوس آبی» (۲۰۰۵) مطرح شده است، بر خلق بازارهای جدید و فرصت‌های بی‌رقیب به‌جای رقابت مستقیم در بازارهای اشباع‌شده تأکید دارد. در این دیدگاه، بازارها به دو دسته «اقیانوس سرخ» و «اقیانوس آبی» تقسیم می‌شوند:

اقیانوس سرخ: بازارهای موجود و شلوغی هستند که رقابت شدید در آن‌ها برای کسب سهم بازار حاکم است و اغلب با کاهش سود و تنزل ارزش برند مواجه می‌شوند.

اقیانوس آبی: به معنای ایجاد یک فضای بازاری کاملاً جدید با خلاقیت و نوآوری است؛ جایی که رقابت بی‌اهمیت می‌شود، زیرا شرکت‌ها با خلق ارزش‌های منحصر‌به‌فرد و نیازهای جدید، مشتریان خود را جذب می‌کنند.

استراتژی اقیانوس آبی از شرکت‌ها می‌خواهد از تفکر سنتی رقابتی فراتر روند و به‌جای مقابله با رقبا، بر خلق تقاضا و ارزش‌های جدید تمرکز کنند. به‌عنوان مثال، شرکت‌هایی چون «سیرک دوسولی» با تغییرات نوآورانه در قالب و مفهوم نمایش، توانستند بازاری جدید خلق کرده و رقابت را بی‌اهمیت سازند (Kim & Mauborgne, 2005).

پنداشته قوی سیاه

پنداشته «قوی سیاه» توسط نسیم نیکلاس طالب در کتابی با همین نام در سال ۲۰۰۷ معرفی شده است. این پنداشته بیان می‌کند که رویدادهای غیرقابل‌پیش‌بینی و تأثیرگذار – که به آن‌ها «رویدادهای قوی سیاه» گفته می‌شود – می‌توانند به‌طور ناگهانی رخ دهند و تغییرات عظیمی در سیستم‌ها و بازارها ایجاد کنند. طالب معتقد است که این رویدادها معمولاً از دیدگاه‌های مرسوم پیش‌بینی و تحلیل خارج‌اند، اما به‌شدت بر جوامع و سازمان‌ها اثر می‌گذارند.

سه ویژگی اصلی یک رویداد قوی سیاه عبارتند از:

غیرقابل‌پیش‌بینی بودن و غافلگیری

تأثیر بسیار بزرگ بر جوامع، اقتصاد یا صنعت

تمایل به تفسیر و توضیح آن پس از وقوع به‌طوری‌که انگار قابل‌پیش‌بینی بوده است

به‌عنوان نمونه، بحران مالی ۲۰۰۸ و همه‌گیری کووید-۱۹ به‌عنوان رویدادهای قوی سیاه شناخته می‌شوند. این پنداشته، تصمیم‌گیرندگان را تشویق می‌کند تا با پیش‌بینی و برنامه‌ریزی برای ناپیوستگی‌ها و عدم قطعیت‌ها، مدیریت ریسک‌های غیرقابل‌پیش‌بینی را در برنامه‌های خود بگنجانند و انعطاف‌پذیری سازمانی را تقویت کنند (Taleb, 2007).

مقایسه و کاربردها

هر دو پنداشته به شرکت‌ها و سازمان‌ها در دنیای امروز که با عدم قطعیت و ناپایداری همراه است، کمک می‌کنند. پنداشته اقیانوس آبی بر ایجاد مزیت رقابتی از طریق نوآوری و ایجاد بازارهای جدید تمرکز دارد، در حالی که پنداشته قوی سیاه بر آمادگی برای مواجهه با رویدادهای غیرمنتظره و مدیریت ریسک‌های بزرگ تأکید می‌کند.

استفاده هم‌زمان از این دو پنداشته می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند تا علاوه بر خلق فرصت‌های نوآورانه در بازار، برای مواجهه با رویدادهای غیرمنتظره نیز آماده باشند. به این ترتیب، ترکیبی از نوآوری استراتژیک و مدیریت ریسک‌های ناپیوسته، آن‌ها را قادر به رشد و پایدار ماندن در شرایط متغیر جهانی می‌سازد.

پنداشته – نظریه – سپهر آبی و قوی صدفی

پنداشته «سپهر آبی و قوی صدفی» که در آذر ۱۴۰۰ در دیدارنیوز مطرح شده است، به‌عنوان ترکیبی از ایده‌های کلیدی پنداشته‌های اقیانوس آبی و قوی سیاه ارائه شده است. این پنداشته با هدف تعمیق رویکردهای استراتژیک و واکنش به عدم قطعیت‌ها و تغییرات ناگهانی محیطی طراحی شده است و درصدد است تا علاوه بر استفاده از فرصت‌های بی‌رقیب، به مدیریت رویدادهای غیرمنتظره با رویکردی متفاوت بپردازد. در ادامه، به تبیین اجزای کلیدی این پنداشته می‌پردازم:

سپهر آبی (Blue Sphere)

«سپهر آبی» به‌عنوان توسعه‌ای از پنداشته اقیانوس آبی تعریف می‌شود، اما با نگرشی جامع‌تر و سیستمی به محیط کلان اطراف سازمان. در پنداشته سپهر آبی، تمرکز نه‌تنها بر خلق بازارهای جدید و بی‌رقیب است، بلکه به ابعاد کلی‌تری از محیط زیست، تعاملات اجتماعی، و اثرات فرهنگی نیز توجه دارد. این پنداشته بر این باور است که شرکت‌ها و سازمان‌ها باید فضای بازاری تازه‌ای را خلق کنند که تنها به سود مالی محدود نشود، بلکه به تأثیرات مثبت اجتماعی، فرهنگی، و محیط‌زیستی نیز بپردازد. من در این رویکرد، در عین نگاه به:

پرداختن و ساختن شگفتی‌ها و خواسته‌های جدید در آینده بازار،

بازارها را به‌عنوان بخشی از سپهر بزرگ‌تر که شامل ارزش‌های انسانی و مسئولیت‌های اجتماعی است، می‌بینم.

در این چارچوب، سازمان‌ها به‌جای تمرکز صرف بر رقابت، باید به سمت ایجاد ارزش‌های پایدار و تحولی در سپهر وسیع‌تر حرکت کنند. به‌عبارتی، «سپهر آبی» به فضای فراگیرتری اشاره دارد که پردازنده و سازنده‌ی شگفتی‌ها در محتوا بخشیدن و شکل دادن به بازارها است؛ همچنین تمام جنبه‌های اجتماعی، اقتصادی و زیست‌محیطی را در خود جای داده و تلاش می‌کند رقابت را از رویکردی انتقادی‌تر به سمت نوآوری و مسئولیت اجتماعی سوق دهد.

قوی صدفی (Shellfish Black Swan)

مفهوم «قوی صدفی» به‌عنوان توسعه‌ای از پنداشته قوی سیاه است، اما با رویکردی ویژه به ریسک‌های پیچیده و چندلایه که مانند صدف دارای لایه‌های محافظتی هستند و شناخت و پیش‌بینی آن‌ها دشوار است. این مفهوم به‌جای تمرکز صرف بر رویدادهای غیرمنتظره‌ای که مانند قوی سیاه می‌توانند تغییرات ناگهانی ایجاد کنند، به پیچیدگی‌های چندلایه و سیستم‌های پویا توجه دارد. «قوی صدفی» بر این باور است که ریسک‌ها به‌طور ساختاری لایه‌لایه‌اند و سازمان‌ها باید با تحلیلی عمیق و رویکردی چندبعدی، از طریق شناخت لایه‌های پیچیده و محافظتی این ریسک‌ها، به مدیریت آن‌ها بپردازند.

این پنداشته با طرح این دو واژه‌ساز یا اصطلاح “سپهر آبی و قوی صدفی”، سعی در گسترش درک از مفهوم عدم قطعیت و پیچیدگی دارد، به‌طوری که شرکت‌ها و سازمان‌ها بتوانند به‌جای واکنش‌های سطحی، به تحلیل عمیق‌تری از تهدیدات پرداخته و استراتژی‌های واکنش مناسب‌تری برای مواجهه با این نوع خطرات طراحی کنند.

کاربردهای پنداشته سپهر آبی و قوی صدفی

پنداشته «سپهر آبی و قوی صدفی» در پی ایجاد توازنی بین خلاقیت و نوآوری با درک عمیق‌تری از محیط‌های پیچیده و ناپایدار است. این پنداشته به مدیران و استراتژیست‌ها کمک می‌کند که نه‌تنها به‌دنبال ایجاد فرصت‌های تازه و بی‌رقیب باشند، بلکه از دیدگاهی چندلایه و تحلیلی به مدیریت ریسک‌ها و تهدیدهای پیچیده بپردازند. به‌این‌ترتیب، سازمان‌ها قادر خواهند بود به‌جای واکنش به رویدادهای ناگهانی، به رویکردی پیشگیرانه دست یابند که هم شامل خلاقیت در فضای کار و کسب و هم درک عمیق از سیستم‌های پیچیده است.

در پنداشته «سپهر آبی و قوی صدفی»، مفهوم «کارت‌های وحشی» یا Wild Cards نقش کلیدی‌تری نسبت به عدم قطعیت‌ها ایفا می‌کند. به‌جای صرفاً پذیرش و مدیریت عدم قطعیت‌ها، این پنداشته بر این باور است که استفاده از کارت‌های وحشی می‌تواند به‌عنوان ابزاری برای ساختن فرصت‌های سودآورتر در بازار، به فراتر رفتن از اقیانوس آبی و ایجاد فضاهای نوآورانه کمک کند. این رویکرد به سازمان‌ها اجازه می‌دهد نه‌تنها به رویدادهای ناپیوسته واکنش نشان دهند، بلکه این کارت‌های وحشی را به‌عنوان اهرم‌هایی برای ایجاد تحول و بهره‌برداری از موقعیت‌های غیرمنتظره به‌کار گیرند.

استفاده از کارت‌های وحشی به‌جای عدم قطعیت‌ها

این پنداشته یا تئوری، به‌جای تمرکز صرف بر مدیریت عدم قطعیت‌ها، تأکید بر ساختاردهی فعالانه کارت‌های وحشی دارد؛ یعنی رویدادهایی نادر اما با اثرات گسترده که می‌توانند بازارهای جدید و بکر را شکل دهند. در این چارچوب، سازمان‌ها به‌جای صرف واکنش به رویدادهای احتمالی، باید کارت‌های وحشی را به‌عنوان فرصت‌های بالقوه و ابزارهای خلاقانه در نظر بگیرند و از آن‌ها برای خلق بازارهایی متفاوت و بسیار سودآور بهره ببرند.

به این ترتیب، پنداشته سپهر آبی قوی صدفی به سازمان‌ها توصیه می‌کند که با شناسایی و آماده‌سازی کارت‌های وحشی، نه تنها به‌عنوان مخاطرات، بلکه به‌عنوان عوامل بالقوه ایجاد ارزش عمل کنند. این نگرش می‌تواند سازمان‌ها را از دام پیش‌بینی و تحلیل‌های کلاسیک برهاند و به آن‌ها اجازه دهد تا به‌طور فعالانه در برساختن بازارهای جدید نقش داشته باشند.

۲. ساخت بازارهای فراتر از اقیانوس آبی

در پنداشته «سپهر آبی و قوی صدفی»، از ایده بازارهای بی‌رقیب اقیانوس آبی فراتر می‌رود و به‌دنبال فضاهای تجاری بکرتر و ارزش‌آفرین‌تر است که کارت‌های وحشی می‌توانند ایجاد کنند. در این رویکرد، کارت‌های وحشی به‌عنوان ابزاری برای برساختن «سپهر آبی» به‌کار می‌روند، یعنی فضایی که نه‌تنها بازارهای رقابتی را بی‌اهمیت می‌سازد، بلکه می‌تواند تاثیرات نوآورانه و تحولی نیز به همراه داشته باشد. در نتیجه، سازمان‌ها می‌توانند با شناسایی و مدیریت فعالانه کارت‌های وحشی، به خلق بازارهایی دست یابند که نه تنها بی‌رقیب، بلکه به دلیل برخورداری از ویژگی‌های خاص، سودآوری و پایداری بیشتری دارند. در این رویکرد، بازارهایی ایجاد می‌شود که ظرفیت بالاتری برای پذیرش نوآوری‌های بنیادین و متحول‌ساز دارند و سازمان‌ها را به سمت دستیابی به مزیت‌های رقابتی پیچیده‌تر و پایدارتر سوق می‌دهند.

۳. کارت‌های وحشی و استراتژی‌های پیش‌بینی‌پذیری

من بر این باور هستم که به‌جای پیش‌بینی رویدادهای ناپیوسته بر اساس تحلیل‌های احتمالاتی، می‌توان از کارت‌های وحشی برای شکل‌دهی سناریوهای آینده استفاده کرد. با این دیدگاه، سازمان‌ها می‌توانند در محیطی که عدم قطعیت‌ها به‌شدت بالا هستند، برنامه‌ریزی‌های استراتژیک خود را با تمرکز بر کارت‌های وحشی تنظیم کنند. کارت‌های وحشی، به‌عنوان ابزارهایی برای مواجهه و مدیریت محیط‌های پیچیده و ناپایدار، سازمان‌ها را قادر می‌سازند تا به‌طور فعال و خلاقانه در برساختن آینده‌های ممکن و بازارهای جدید عمل کنند.

پارادایمی بر پنداشته‌ی سپهر آبی و قوی صدفی

برای پنداشته «سپهر آبی و قوی صدفی»، پارادایمی که می‌توان به‌عنوان چارچوب بنیادین معرفی کرد، پارادایم «سازندگی خلاق در عدم قطعیت‌ها» است. این پارادایم نه تنها به مواجهه با عدم قطعیت‌ها توجه دارد، بلکه آن‌ها را به فرصت‌هایی برای ایجاد ارزش و ساختارهای نوآورانه تبدیل می‌کند. برخی از ویژگی‌های کلیدی این پارادایم به‌صورت زیر تعریف می‌شوند:

１. سازندگی در بستر عدم قطعیت و پیچیدگی

این پارادایم، به‌جای نگرش سنتی به عدم قطعیت به‌عنوان تهدید، آن را بستر و منبعی برای خلق فرصت‌های جدید و بازارهای بکر می‌بیند. در واقع، سازمان‌ها تشویق می‌شوند که به‌جای تلاش برای حذف یا کاهش عدم قطعیت‌ها، از آن‌ها برای تولید نوآوری‌های پویا و ایجاد فضاهای تازه بهره بگیرند. در این دیدگاه، کارت‌های وحشی به‌عنوان عناصر ساختاری و خلاقانه عمل می‌کنند که در دنیای پیچیده امروز، به‌عنوان راهکارهایی برای خلق تغییرات تحولی استفاده می‌شوند.

２. پارادایم آینده‌سازی بر مبنای کارت‌های وحشی

برخلاف پارادایم‌های سنتی که بر پیش‌بینی و تحلیل‌های احتمالاتی مبتنی هستند، این پارادایم به آینده‌سازی خلاقانه و بر اساس شناسایی و مدیریت کارت‌های وحشی تأکید دارد. کارت‌های وحشی به‌عنوان رویدادهای نادر اما با پتانسیل بالا، می‌توانند مسیرهای جدیدی برای آینده ایجاد کنند و سازمان‌ها را قادر سازند تا به‌جای تطبیق صرف با تغییرات، خود به تولیدکننده تغییر تبدیل شوند.

３. تلفیق نوآوری استراتژیک و انعطاف‌پذیری سازمانی

این پارادایم، اهمیت انعطاف‌پذیری سازمانی را با نوآوری استراتژیک ترکیب می‌کند. سازمان‌ها به‌طور هم‌زمان می‌توانند به خلق بازارهای جدید (سپهر آبی) بپردازند و با مدیریت رویدادهای غیرمنتظره و چندلایه (قوی صدفی)، انعطاف‌پذیری لازم را برای حفظ و توسعه مزیت رقابتی خود فراهم کنند.

４. دیدگاه جامع‌نگر و چندبعدی

پارادایم سازندگی خلاق در عدم قطعیت‌ها، به سازمان‌ها می‌آموزد که به مسائل از زوایای چندگانه و در تعامل با سیستم‌های گسترده‌تری مانند فرهنگ، اجتماع و محیط زیست نگاه کنند. در نتیجه، ایجاد ارزش نه تنها در سطح بازارهای تجاری بلکه در سطح اجتماعی و زیست‌محیطی مورد توجه قرار می‌گیرد.

دکترین پنداشته سپهر آبی و قوی صدفی: “استفاده راهبردی از کارت‌های وحشی”

دکترین پنداشته «سپهر آبی و قوی صدفی» با پارادایم «سازندگی خلاق در عدم قطعیت‌ها» به عنوان یک گزاره عملی، بر این اصل استوار است که سازمان‌ها باید به‌جای واکنش انفعالی به تغییرات، “رویکردی فعالانه و ساختاریافته برای خلق فرصت‌های استراتژیک جدید” در پیش بگیرند. در این دکترین، به‌طور خاص به استفاده هدفمند و راهبردی از «کارت‌های وحشی» به‌عنوان محرک‌های نوآوری و گشایش بازارهای بکر توجه شده است. این دکترین را می‌توان در سه اصل اصلی تبیین کرد:

１. اصل استفاده فعال از کارت‌های وحشی به‌عنوان فرصت‌های سازنده

این اصل تأکید دارد که سازمان‌ها باید «کارت‌های وحشی» را نه به‌عنوان تهدید، بلکه به‌عنوان منابع و فرصت‌های ارزشمند شناسایی کنند. در این راستا، سازمان‌ها باید قابلیت‌های تحلیلی و برنامه‌ریزی را تقویت کنند تا بتوانند این رویدادهای غیرمنتظره را به‌طور فعال شناسایی کرده و به فرصت‌های سازنده تبدیل کنند (Kim & Mauborgne, 2005).

２. اصل گسترش بازارها با فراتر رفتن از اقیانوس آبی

این اصل به سازمان‌ها توصیه می‌کند که از طریق کارت‌های وحشی، به خلق بازارهایی فراتر از فضای رقابت سنتی (یا همان اقیانوس آبی) بپردازند. به‌عبارتی، این رویکرد به سازمان‌ها اجازه می‌دهد تا بازارهایی ایجاد کنند که نه‌تنها بی‌رقیب، بلکه به‌دلیل ویژگی‌های نوآورانه و عدم تکرارپذیری، پتانسیل سودآوری بالاتری نیز دارند (Taleb, 2007). در این راستا، دکترین بر اهمیت شناخت کارت‌های وحشی به‌عنوان ابزارهای استراتژیک برای عبور از محدودیت‌های بازارهای متعارف تأکید می‌کند.

３. اصل آینده‌سازی خلاقانه با رویکرد چندبعدی

این اصل دکترین، بر نگاه جامع و چندبعدی به آینده تأکید دارد و می‌گوید که سازمان‌ها باید ضمن در نظر گرفتن جوانب اجتماعی، فرهنگی و زیست‌محیطی، به آینده‌سازی بپردازند. به‌عبارتی، دکترین نه‌تنها به مدیریت عدم قطعیت‌ها، بلکه به خلق ارزش‌هایی با ابعاد گسترده‌تر توجه می‌کند که می‌تواند به پایداری بیشتر در بازارهای نوین کمک کند (مطهرنیا، 1400).

سیاست‌های کلان ناظر بر سپهر آبی و قوی صدفی

سیاست‌های کلان در پنداشته «سپهر آبی و قوی صدفی» که بر اساس پارادایم «سازندگی خلاق در عدم قطعیت‌ها» و دکترین استفاده راهبردی از کارت‌های وحشی شکل گرفته است، می‌تواند شامل موارد زیر باشد. این سیاست‌ها به‌گونه‌ای تدوین شده‌اند که سازمان‌ها را به سمت خلق فرصت‌ها و نوآوری‌های پایدار و سودآور هدایت کنند:

１. سیاست شناسایی و مدیریت فعالانه کارت‌های وحشی

این سیاست تأکید می‌کند که سازمان‌ها باید با تقویت ظرفیت‌های رصد و تحلیل محیطی، قادر به شناسایی کارت‌های وحشی (رویدادهای نادر اما پراثر) و تبدیل آن‌ها به فرصت‌های نوآورانه باشند. ایجاد واحدهای تخصصی در سازمان برای بررسی مداوم و ارزیابی رویدادهای غیرمنتظره از جمله اقداماتی است که در این راستا توصیه می‌شود (Kim & Mauborgne, 2005).

２. سیاست توسعه بازارهای نوین و بکر (فراتر از اقیانوس آبی)

در این پنداشته، سازمان‌ها باید به دنبال کشف و بهره‌برداری از بازارهای بکری باشند که به‌واسطه کارت‌های وحشی و شناسایی فرصت‌های جدید ایجاد می‌شوند. این سیاست مستلزم ایجاد راهبردهایی برای کشف نیازهای نامرئی و بازارهای ناشناخته است که می‌تواند سازمان را به پیشگام در خلق فضاهای نوآورانه تبدیل کند (Taleb, 2007).

３. سیاست تقویت نوآوری و انعطاف‌پذیری در برابر عدم قطعیت‌ها

این سیاست سازمان‌ها را به پذیرش عدم قطعیت به‌عنوان عامل سازنده سوق می‌دهد و تأکید می‌کند که تقویت انعطاف‌پذیری در ساختارها، فرآیندها و فرهنگ سازمانی ضروری است. به‌عبارتی، با رویکرد آینده‌پژوهی و توانمندسازی کارکنان، سازمان‌ها باید آماده مواجهه و بهره‌گیری خلاقانه از تحولات غیرمنتظره باشند (مطهرنیا، 1400).

４. سیاست توسعه پایدار و مسئولیت اجتماعی

این سیاست کلان بر آن است که سازمان‌ها در کنار توسعه بازارهای سودآور، به جنبه‌های اجتماعی و زیست‌محیطی نیز توجه کنند. پنداشته سپهر آبی و قوی صدفی پیشنهاد می‌دهد که سازمان‌ها به تأثیرات فعالیت‌های خود در جامعه و محیط زیست توجه داشته باشند تا به نوعی پایداری اجتماعی و زیست‌محیطی دست یابند که هم به سازمان و هم به جامعه ارزش افزوده می‌دهد (Kim & Mauborgne, 2005).

５. سیاست تلفیق چشم‌انداز جامع‌نگر با ساختارهای نوآورانه

این سیاست بر دیدگاه چندبعدی تأکید دارد و سازمان‌ها را به بررسی اثرات فرهنگی، اقتصادی، و اجتماعی رویکردهای استراتژیک خود فرا می‌خواند. به عبارت دیگر، با توجه به تأثیرات مختلف در سپهر گسترده‌تر، سازمان‌ها باید ساختارهای نوآورانه و تطبیق‌پذیر ایجاد کنند که علاوه بر دستیابی به مزیت‌های رقابتی، به توسعه پایدار بلندمدت نیز کمک کند (مطهرنیا، 1400).

استراتژی‌های پنداشته سپهر آبی و قوهای صدفی

برای پنداشته «سپهر آبی و قوی صدفی» با تأکید بر پارادایم «سازندگی خلاق در عدم قطعیت‌ها»، استراتژی دوراندیشانه‌ای می‌توان طراحی کرد که سازمان‌ها را به‌طور سیستماتیک در مسیر بهره‌برداری از کارت‌های وحشی و توسعه بازارهای نوآورانه هدایت کند. این استراتژی می‌تواند شامل موارد زیر باشد:

１. استراتژی رصد مستمر محیطی و شناسایی فرصت‌های غیرمنتظره

در این استراتژی، سازمان‌ها به‌طور سیستماتیک به رصد مستمر محیط داخلی و خارجی می‌پردازند و تغییرات بالقوه در روندهای کلان، تحولات اجتماعی، فناوری‌ها و پدیده‌های اقتصادی را شناسایی می‌کنند. هدف از این رویکرد، یافتن کارت‌های وحشی یا همان عوامل نادر و غیرمنتظره‌ای است که می‌توانند بازارهای جدید و پربازده ایجاد کنند (Kim & Mauborgne, 2005). در این راستا، ایجاد واحدهای رصدگر یا آزمایشگاه‌های آینده‌پژوهی می‌تواند به شناسایی فرصت‌های تازه کمک کند.

２. استراتژی پرورش خلاقیت و نوآوری در سازمان

این استراتژی به توسعه فرهنگ سازمانی نوآورانه تأکید دارد. سازمان‌ها باید محیطی ایجاد کنند که در آن خلاقیت و نوآوری تشویق شود و ایده‌های نوآورانه به‌راحتی مطرح و آزمایش شوند. به این ترتیب، ظرفیت سازمان برای پذیرش و بهره‌گیری از کارت‌های وحشی افزایش می‌یابد و زمینه برای خلق بازارهای جدید فراهم می‌شود (مطهرنیا، 1400).

３. استراتژی طراحی سناریوهای مختلف مبتنی بر کارت‌های وحشی

استفاده از سناریونویسی به سازمان‌ها این امکان را می‌دهد که از کارت‌های وحشی به‌عنوان ابزارهای برنامه‌ریزی برای آینده استفاده کنند. با طراحی سناریوهای مختلف و تحلیل تأثیر احتمالی کارت‌های وحشی، سازمان‌ها می‌توانند برای آینده‌های متفاوت برنامه‌ریزی کنند و برای مواجهه با رویدادهای غیرمنتظره آماده باشند (Taleb, 2007). این استراتژی می‌تواند باعث انعطاف‌پذیری بیشتر و آمادگی برای تغییرات ناگهانی شود.

. استراتژی نوآوری در محصولات و خدمات بر اساس نیازهای ناپیدا

سازمان‌ها باید به کشف و پاسخ به نیازهایی بپردازند که هنوز به‌طور کامل آشکار نشده‌اند. با این استراتژی، سازمان‌ها می‌توانند محصولات و خدماتی ارائه دهند که در بازار موجود رقابت نمی‌کنند، بلکه بازارهای بکر و بی‌رقیبی ایجاد می‌کنند که کارت‌های وحشی به آن‌ها امکان ظهور می‌دهند (Kim & Mauborgne, 2005). به این ترتیب، سازمان‌ها به جای رقابت در بازارهای موجود، به خلق ارزش در حوزه‌های کاملاً نو دست می‌زنند.

４. استراتژی توسعه شبکه‌های همکاری و هم‌افزایی برای مدیریت کارت‌های وحشی

این استراتژی بر ایجاد همکاری با دیگر سازمان‌ها، نهادهای تحقیقاتی و متخصصان تأکید دارد. سازمان‌ها می‌توانند با ایجاد شبکه‌های همکاری و یادگیری، از دانش و تجارب متنوع دیگران بهره‌مند شوند و کارت‌های وحشی را به‌طور بهینه شناسایی و مدیریت کنند (مطهرنیا، ۲۰۲۴). هم‌افزایی با شبکه‌های خارجی، به سازمان‌ها اجازه می‌دهد به سرعت به تغییرات محیطی واکنش نشان دهند و از فرصت‌های جدید به‌طور کارآمد بهره‌برداری کنند.

５. استراتژی انعطاف‌پذیری ساختاری برای انطباق سریع با کارت‌های وحشی

در این استراتژی، ساختارهای سازمانی به‌گونه‌ای طراحی می‌شوند که در مواجهه با رویدادهای غیرمنتظره، بتوانند به سرعت تطبیق یابند. انعطاف‌پذیری در ساختار سازمانی به سازمان‌ها امکان می‌دهد تا با کمترین هزینه و زمان، استراتژی‌ها و فرآیندهای خود را تغییر دهند و از کارت‌های وحشی به‌عنوان محرکی برای رشد و تحول استفاده کنند (Taleb, 2007).

تاکتیک‌های پنداشته سپهر آبی و قوهای صدفی

برای هر کدام از استراتژی‌های کلان پنداشته «سپهر آبی و قوی صدفی» و پارادایم «سازندگی خلاق در عدم قطعیت‌ها»، می‌توان تاکتیک‌ها و تکنیک‌های عملیاتی خاصی طراحی کرد. این تاکتیک‌ها و تکنیک‌ها به سازمان‌ها کمک می‌کنند تا به‌طور مؤثرتری استراتژی‌های خود را پیاده‌سازی کنند.

１. استراتژی رصد مستمر محیطی و شناسایی فرصت‌های غیرمنتظره

تاکتیک‌ها:

ایجاد واحد رصد محیطی و آینده‌پژوهی در سازمان

تدوین سیستم پایش و شناسایی روندها و رویدادهای غیرمتعارف

به‌کارگیری فناوری‌های هوش مصنوعی و تحلیل داده برای رصد بهتر محیط

تکنیک‌ها:

تحلیل PESTEL: شناسایی تغییرات سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، فناوری، زیست‌محیطی و قانونی که ممکن است کارت‌های وحشی را تولید کنند.

سیستم‌های هشدار سریع: استفاده از شاخص‌ها و معیارهای کلیدی برای تشخیص تغییرات غیرمنتظره و سریع محیط.

نقشه‌برداری از ذینفعان: شناسایی و بررسی تأثیر ذینفعان اصلی و تغییرات احتمالی در رفتار آن‌ها بر سازمان.

２. استراتژی پرورش خلاقیت و نوآوری در سازمان

تاکتیک‌ها:

ایجاد فرهنگ سازمانی که خلاقیت و نوآوری را تشویق کند

برگزاری کارگاه‌های خلاقیت و جلسات ایده‌پردازی

فراهم کردن منابع و حمایت‌های لازم برای اجرای ایده‌های نوآورانه

تکنیک‌ها:

روش طوفان فکری (Brainstorming): فراهم آوردن جلسات ایده‌پردازی برای تولید ایده‌های خلاقانه.

تفکر طراحی (Design Thinking): استفاده از فرآیندی برای حل مسائل که بر درک عمیق از نیازهای مشتری و کاربران متمرکز است.

هکاتون: برگزاری رقابت‌های کوتاه‌مدت و فشرده برای تولید ایده‌های نوآورانه و راهکارهای جدید.

３. استراتژی طراحی سناریوهای مختلف مبتنی بر کارت‌های وحشی

تاکتیک‌ها:

شبیه‌سازی سناریوهای مختلف و تحلیل پیامدهای احتمالی

تدوین برنامه‌های انعطاف‌پذیر برای مواجهه با رویدادهای نادر

استفاده از کارت‌های وحشی در سناریوها برای خلق موقعیت‌های آینده‌پژوهی

تکنیک‌ها:

تحلیل سناریو (Scenario Analysis): توسعه سناریوهای مختلف بر اساس کارت‌های وحشی و تحلیل پیامدهای ممکن.

تحلیل SWOT آینده‌پژوهانه: ارزیابی نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها در سناریوهای مختلف.

نگارش سناریوها: با بهره‌مندی از شیوه‌های گوناگون سناریونویسی، من‌جمله درخت تصمیم‌گیری هرمان کان و مراحل هشت‌گانه پیتر شوارتز.

ماتریس شوک‌های غیرمنتظره: ایجاد ماتریس‌هایی برای ارزیابی تأثیرات بالقوه شوک‌های غیرمنتظره بر کار و کسب و واکنش‌های احتمالی.

４. استراتژی نوآوری در محصولات و خدمات بر اساس نیازهای ناپیدا

تاکتیک‌ها:

ایجاد تیم‌های تحقیق و توسعه برای شناسایی نیازهای نامرئی بازار

اجرای تحقیقات بازار و مصاحبه با مشتریان برای کشف نیازهای ناشناخته

بهره‌گیری از تحلیل داده‌های مشتریان برای شناسایی الگوهای رفتاری

تکنیک‌ها:

تحلیل رفتار مشتری: استفاده از داده‌های تحلیلی برای درک عمیق‌تر نیازهای مشتری و پیش‌بینی روندهای آتی.

طراحی محصول با تفکر آینده‌نگر: تولید محصولات و خدماتی که با توجه به تحولات پیش رو و نیازهای نامرئی شکل بگیرند.

تست فرضیه: اجرای آزمایش‌های محدود بر روی محصولات و خدمات جدید و دریافت بازخوردهای مشتریان برای بهبود مستمر.

５. استراتژی توسعه شبکه‌های همکاری و هم‌افزایی برای مدیریت کارت‌های وحشی

تاکتیک‌ها:

ایجاد و تقویت شبکه‌های همکاری بین سازمانی و ایجاد کنسرسیوم‌های مشترک

ارتباط و مشارکت با دانشگاه‌ها و موسسات تحقیقاتی برای به‌روز رسانی دانش و تکنولوژی

شبکه‌سازی و ارتباط با کارشناسان حوزه‌های مختلف برای بهره‌برداری از دانش تخصصی

تکنیک‌ها:

شبکه‌های همکارانه (Collaborative Networks): ایجاد سیستم‌های رسمی و غیررسمی برای تبادل اطلاعات و دانش با سایر سازمان‌ها.

کمیته‌های تخصصی: تشکیل کمیته‌های مشترک با سازمان‌ها و نهادهای تحقیقاتی برای بررسی و تحلیل کارت‌های وحشی.

رویدادهای مشترک: برگزاری کنفرانس‌ها و کارگاه‌های تخصصی برای تبادل دانش و تجربیات.

６. استراتژی انعطاف‌پذیری ساختاری برای انطباق سریع با کارت‌های وحشی

تاکتیک‌ها:

بازنگری دوره‌ای ساختارهای سازمانی برای حفظ انعطاف‌پذیری

ایجاد تیم‌های واکنش سریع برای مدیریت رویدادهای غیرمنتظره

تدوین برنامه‌های جایگزین برای حفظ تداوم عملیات

تکنیک‌ها:

سازماندهی ماتریسی: ایجاد ساختارهای ماتریسی برای افزایش انعطاف‌پذیری در پاسخ به تغییرات.

ایجاد تیم‌های چندرشته‌ای: تشکیل تیم‌های متشکل از اعضای مختلف با تخصص‌های متنوع برای بررسی و پاسخ سریع به کارت‌های وحشی.

مدیریت بحران و شبیه‌سازی واکنش: استفاده از شبیه‌سازی بحران‌ها و تمرینات برای آمادگی در مواجهه با رویدادهای نادر و ناگهانی.

این تاکتیک‌ها و تکنیک‌ها سازمان‌ها را قادر می‌سازند که از طریق رویکردی دوراندیشانه و با بهره‌گیری از کارت‌های وحشی، در دنیای امروز که با پیچیدگی و عدم قطعیت‌های فراوان همراه است، به خلق و توسعه بازارهای جدید و بکر بپردازند و به جایگاه رقابتی برتر دست یابند.

برای نمایش ساختار پنداشته «سپهر آبی و قوی صدفی» به‌صورت نموداری، می‌توان یک نمودار سلسله‌مراتبی یا درختی پیشنهاد داد که هر بخش از اجزا (پارادایم، دکترین، سیاست‌های کلان، استراتژی‌ها، تاکتیک‌ها و تکنیک‌ها) را به‌طور منظم نمایش دهد. این نمودار باید به‌گونه‌ای طراحی شود که رابطه میان این بخش‌ها و تأثیر آن‌ها بر یکدیگر به‌وضوح مشخص باشد. ساختار پیشنهادی برای چنین نموداری دربرگیرنده این شاخص‌ها خواهد بود:

１. سطح اول: پارادایم (سازندگی خلاق در عدم قطعیت‌ها)

توضیح: این سطح نشان‌دهنده بنیان نظری و فلسفی پنداشته است که بقیه اجزا بر پایه آن شکل گرفته‌اند.

２. سطح دوم: دکترین (استفاده راهبردی از کارت‌های وحشی)

توضیح: این بخش به‌عنوان گزاره عملیاتی اصلی پارادایم، توضیح می‌دهد که چگونه کارت‌های وحشی به جای تکیه صرف بر عدم قطعیت‌ها، برای ساخت فرصت‌های جدید و سودآور به کار می‌روند.

３. سطح سوم: سیاست‌های کلان

نمونه سیاست‌ها:

شناسایی و مدیریت کارت‌های وحشی

توسعه بازارهای نوین و بکر

تقویت نوآوری و انعطاف‌پذیری

توسعه پایدار و مسئولیت اجتماعی

تلفیق چشم‌انداز جامع‌نگر با ساختارهای نوآورانه

. سطح چهارم: استراتژی‌ها

نمونه استراتژی‌ها:

رصد مستمر محیطی و شناسایی فرصت‌های غیرمنتظره

پرورش خلاقیت و نوآوری در سازمان

طراحی سناریوهای مختلف مبتنی بر کارت‌های وحشی

نوآوری در محصولات و خدمات بر اساس نیازهای ناپیدا

توسعه شبکه‌های همکاری و هم‌افزایی

انعطاف‌پذیری ساختاری برای انطباق سریع

４. سطح پنجم: تاکتیک‌ها

نمونه تاکتیک‌ها برای هر استراتژی:

رصد محیطی: ایجاد واحد رصد محیطی و تدوین سیستم پایش

خلاقیت و نوآوری: برگزاری کارگاه‌های خلاقیت و فراهم کردن منابع

طراحی سناریوها: شبیه‌سازی سناریوهای مختلف

نوآوری در محصولات: ایجاد تیم‌های تحقیق و توسعه

شبکه‌های همکاری: ایجاد کنسرسیوم‌های مشترک

انعطاف‌پذیری ساختاری: بازنگری دوره‌ای ساختارها و ایجاد تیم‌های واکنش سریع

５. سطح ششم: تکنیک‌ها

نمونه تکنیک‌ها برای هر تاکتیک:

تحلیل PESTEL، طوفان فکری، تحلیل سناریو، تحلیل رفتار مشتری، شبکه‌های همکارانه، سازماندهی ماتریسی

نمودار پیشنهادی:

در نمودار، پارادایم در رأس قرار می‌گیرد و در زیر آن به‌ترتیب دکترین و سیاست‌های کلان قرار می‌گیرند. از هر سیاست کلان، استراتژی‌های مربوطه به‌صورت خطوطی به سطح چهارم متصل می‌شوند، و سپس هر استراتژی به تاکتیک‌های خاص خود و در نهایت تاکتیک‌ها به تکنیک‌ها متصل می‌گردند. این ساختار در قالب یک نمودار سلسله‌مراتبی (hierarchical diagram) یا نمودار درختی (tree diagram) قابل اجراست که به‌خوبی ارتباط میان اجزا را نشان می‌دهد.

پرسه‌بند – نتیجه‌گیری:

در جمع‌بندی پرسه‌نگاشت کنونی، اصول کلی پنداشته در مورد «سپهر آبی و قوی صدفی» می‌توان گفت این پنداشته به بررسی و ترکیب دو مفهوم استراتژیک «استراتژی اقیانوس آبی» و «پنداشته قوی سیاه» می‌پردازد. این پنداشته با این فرض آغاز می‌شود که در دنیای پیچیده و غیرقابل پیش‌بینی امروز، سازمان‌ها و کار و کسب‌ها باید به‌دنبال ایجاد ارزش‌های جدید و نادیده‌گرفته‌شده باشند. اصول کلی این پنداشته عبارتند از:

ایجاد ارزش جدید: تأکید بر این که کار و کسب‌ها باید به‌جای رقابت در بازارهای اشباع‌شده، به خلق بازارهای جدید و ایجاد ارزش‌های غیرقابل رقابت بپردازند.

تمرکز بر عدم قطعیت: در پنداشته قوی صدفی، به‌جای اینکه تنها بر روی پیش‌بینی‌ها و تحلیل‌های منطقی تمرکز شود، به عدم قطعیت‌های ناگهانی و غیرمنتظره (wild cards) توجه می‌شود. این عدم قطعیت‌ها می‌توانند فرصت‌های جدیدی برای رشد و موفقیت ایجاد کنند.

استفاده از قابلیت‌های درونی: پنداشته تأکید دارد که سازمان‌ها باید قابلیت‌های درونی خود را تقویت کرده و از آن‌ها برای نوآوری و ایجاد ارزش جدید بهره‌برداری کنند.

نقش فناوری و نوآوری: تأکید بر این که فناوری و نوآوری باید به‌عنوان موتورهای محرکه توسعه در نظر گرفته شوند و سازمان‌ها باید به‌دنبال به‌کارگیری فناوری‌های جدید و نوآورانه برای ایجاد بازارهای جدید باشند.

تطبیق با پنداشته اقیانوس آبی و قوی سیاه

پنداشته اقیانوس آبی: بر اساس این پنداشته، کار و کسب‌ها باید به‌دنبال ایجاد بازارهای جدید (اقیانوس‌های آبی) باشند که در آن‌ها رقابت وجود ندارد و به‌جای رقابت بر سر سهم بازار، بر سر ارزش‌آفرینی تمرکز می‌شود.

پنداشته قوی سیاه: این پنداشته به بررسی رویدادهای غیرمنتظره و اثرات آن‌ها بر بازار و اقتصاد می‌پردازد. رویدادهایی که می‌توانند تغییرات چشمگیری در بازار ایجاد کنند.

تحلیل نهایی:

ترکیب این دو پنداشته در پنداشته حاضر به ما این امکان را می‌دهد که نه تنها بر روی ایجاد ارزش‌های جدید تمرکز کنیم بلکه بتوانیم به‌صورت فعال در برابر عدم قطعیت‌ها و رویدادهای غیرمنتظره واکنش نشان دهیم. در واقع، این پنداشته به سازمان‌ها کمک می‌کند تا با نگاهی جامع به محیط کار و کسب، نه تنها به پیش‌بینی روندها و شناسایی فرصت‌ها بپردازند، بلکه با استفاده از فناوری و نوآوری، بازارهای جدیدی ایجاد کنند و در برابر تهدیدات و تغییرات ناگهانی مقاوم‌تر شوند. به این ترتیب، پنداشته «سپهر آبی و قوی صدفی» می‌تواند به‌عنوان یک رویکرد کارآمد برای مدیریت استراتژیک در دنیای پیچیده و پر از چالش امروز مورد استفاده قرار گیرد.

دسته‌بندی منابع نگارش کتاب در دست نگارش برای این موضوع:

برای دسته‌بندی منابع مرتبط با کتابی که به تبیین نظریه «سپهر آبی و قوی صدفی» بپردازد، می‌توان منابع را به شیوه‌ای علمی و قابل استناد در چهار بخش اصلی ارائه کرد. این دسته‌بندی می‌تواند شامل منابع پایه‌ای، منابع نظری، منابع تحلیلی، و منابع تکمیلی باشد. هر بخش به مقالات و کتاب‌های کلیدی اشاره می‌کند که خوانندگان را به درک عمیق‌تری از زمینه‌های مرتبط با نظریه «سپهر آبی و قوی صدفی» هدایت می‌کند.

منابع پایه‌ای (Basic Sources):

این بخش به منابعی اختصاص دارد که مفاهیم اساسی و کلیدی مانند «اقیانوس آبی» و «قوی سیاه» را معرفی می‌کنند و زیربنای مفهومی نظریه «سپهر آبی و قوی صدفی» را شکل می‌دهند.

Kim, W. Chan & Mauborgne, Renée. Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. Harvard Business Review Press, 2005.

Taleb, Nassim Nicholas. The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable. Random House, 2007.

منابع نظری (Theoretical Sources):

این دسته به منابعی اشاره دارد که به توسعه نظریات آینده‌پژوهی، کارت‌های وحشی (wild cards)، و کاربردهای آن‌ها در ساختاردهی به آینده پرداخته‌اند.

Mendonça, Sandro et al. “Wild cards, weak signals and organizational improvisation.” Futures, vol. 36, no. 2, 2004, pp. 201-218.

Bell, Wendell. Foundations of Futures Studies: Human Science for a New Era. Transaction Publishers, 1997.

Voros, Joseph. “A generic foresight process framework.” Foresight, vol. 5, no. 3, 2003, pp. 10-21.

منابع تحلیلی (Analytical Sources):

منابع این بخش به تحلیل‌هایی می‌پردازند که درک بیشتری از ساختارها و کاربردهای کارت‌های وحشی، سناریوپردازی و رویکردهای نوآورانه به آینده را فراهم می‌سازند.

Ramírez, Rafael & Wilkinson, Angela. Strategic Reframing: The Oxford Scenario Planning Approach. Oxford University Press, 2016.

Day, George S., & Schoemaker, Paul J.H. Peripheral Vision: Detecting the Weak Signals That Will Make or Break Your Company. Harvard Business School Press, 2006.

Heijden, Kees van der. Scenarios: The Art of Strategic Conversation. John Wiley & Sons, 1996.

منابع تکمیلی (Supplementary Sources):

این منابع به تحقیقات جدید و مقاله‌های علمی پرداخته‌اند که دیدگاه‌های بیشتری درباره پارادایم‌های نوآوری و تحلیل‌های محیطی ارائه می‌دهند و به غنای مقاله می‌افزایند.

Sardar, Ziauddin. Future: All That Matters. Hodder & Stoughton, 2013.

Schoemaker, Paul J. H. “Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking.” MIT Sloan Management Review, vol. 36, no. 2, 1995, pp. 25-40.

Ross, Philip. “Uncovering ‘Wild Cards’: New Developments in Scenario Planning.” Strategic Foresight and Warning Seminar, 2004.

این دسته‌بندی به خواننده کمک خواهد کرد تا با منابع بنیادی شروع کرده، سپس وارد مباحث نظری و تحلیلی شده و در نهایت به منابع تکمیلی برای گسترش درک و دانش خود بپردازد. این رویکرد مطالعه، ساختاری علمی و قابل پیگیری برای پژوهشگران و علاقه‌مندان به نظریه «سپهر آبی و قوی صدفی» فراهم می‌آورد